Ce que nous travaillons. Avec qui. Et pourquoi ce n'est pas de la formation.
Dans toute organisation, la décision exécutive est exposée à un risque précis : être captée, reformulée ou détournée par une expertise qui n'avait pas vocation à décider.
Ce n'est pas une question de compétence juridique. C'est une question de gouvernance — de qui tient la décision, et à quel moment le juridique cesse d'outiller pour commencer à gouverner.
Le sparring travaille précisément cet intervalle : entre la fonction qui sert et la fonction qui s'impose.
Pas les dossiers. Pas les process. Pas la conformité.
Nous travaillons la ligne de décision — ce qui la tient, ce qui la fragilise, ce qui la déplace parfois sans que personne ne l'ait décidé.
La relation CEO / direction juridique. Le pilotage de l'équipe juridique. Les interfaces avec les autres fonctions. La tenue du cadre ici et en filiale.
Le sparring s'active sur une scène précise, un arbitrage en cours, un poste à tenir — pas sur un parcours.
Docteur en droit, avocate au Barreau de Paris. Praticienne des investissements internationaux et des environnements juridiques complexes (France, zone OHADA, Émirats arabes unis). Auteur d'une doctrine de gouvernance du pouvoir normatif et de la norme par l'exécutif dans l'entreprise— travaillant la question de qui gouverne réellement dans une organisation lorsque la norme devient un instrument de pouvoir non assumé.
Lead or Follow — corpus doctrinal →Ancien General Counsel de groupes internationaux — EMEA, marchés émergents, environnements à forte pression réglementaire. A tenu le poste dans des contextes où le juridique devient un enjeu de pouvoir : arbitrages exécutifs, scènes de COMEX, décisions sous contrainte normative intense. Celui qui a duré parce qu'il a su rester du bon côté de la ligne.
L'intervention s'appuie sur une expérience réelle du poste — pas sur une méthode.
Ce n'est pas un programme. Ce n'est pas une formation. Ce n'est pas un audit.
C'est un sparring : un pair expérimenté, une scène réelle, un arbitrage à tenir.
What we work on. With whom. And why this is not training.
In any organisation, executive decision-making faces a specific risk: being captured, reformulated, or redirected by an expertise that was never meant to decide.
This is not a question of legal competence. It is a question of governance — who holds the decision, and at what point legal ceases to equip and begins to govern.
Sparring works precisely that interval: between a function that serves and a function that imposes.
Not files. Not processes. Not compliance.
We work the decision line — what holds it, what weakens it, what displaces it sometimes without anyone having decided so.
The CEO / Legal Director relationship. Legal team leadership. Interfaces with other functions. Holding the framework here and in subsidiaries.
Sparring is activated on a specific scene, an ongoing arbitration, a position to hold — not on a journey.
PhD in law, member of the Paris Bar. Practitioner of international investment and complex legal environments (France, OHADA zone, United Arab Emirates). Author of a doctrine on the governance of normative power and the norm by the corporate executive — working the question of who actually governs within an organisation when the norm becomes an instrument of unacknowledged power.
Lead or Follow — doctrinal corpus →Former General Counsel of international groups — EMEA, emerging markets, high regulatory pressure environments. Has held the position in contexts where legal becomes a power issue: executive arbitrations, executive committee scenes, decisions under intense normative constraint. Someone who lasted because he knew which side of the line to stay on.
The intervention draws on real experience of the role — not on a method.
Not a programme. Not training. Not an audit.
A sparring: an experienced peer, a real scene, an arbitration to hold.